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    剥掉新零售的最后那层皮,涅槃重生!    

    两码中特2017 www.qfdrd.tw


    品牌几何   作者:代文盖


    1“新零售”是一张皮,过去两年人人皆可披之


    两年间,各软硬件厂商、培训机构,纷纷将产品以新零售的名义进行再包装。甚至传统微商、区块链项目也开始用新零售的概念招募团队。


    但是,除了这些讲概念的利益相关者,那些正儿八经做零售的企业,在尝试新零售的过程中发生了什么?有哪些经验教训?


    新零售究竟是昙花一现的概念,还是正孕育着真正零售新物种的基因?


    答案可能不是那么确定,但有一点很明确,盲目跟随概念是危险的!


    盒马鲜生作为阿里到处吹嘘的新零售标杆,惹来各种追随者。


    但很悲剧的是,作为非典型参考,我们追踪的类似盒马鲜生业务模式的6家企业,不是已经挂掉,就是在挂掉的路上。


    毕竟99.999%的零售企业不像盒马那样有一个超级有钱的爸爸(庞大的系统,每个门店盈利前的长期亏损,不断的各种尝试。对,真的要很有钱才能撑下来)。


    跟随概念想走捷径的人,往往会掉坑里。


    越是概念满天飞的时代,我们越是要保持清醒,搞清楚自己需要什么,应该做什么,能做什么。


    2新零售真相之:零售无所谓新旧,只有进化永不停止


    新零售的“真相”到底是什么?


    有近百个品牌参加了我们发起的“真相”系列活动,涵盖时尚服饰、餐饮、快消、美业、家居生活、家装等业态,这些品牌旗下约2万个门店,其中60%的企业已经和阿里、腾讯、京东展开了不同层次的合作。


    是阿里的咄咄逼人甚至对企业的绑架?是腾讯因为基因和架构割裂导致的节奏缓慢?还是京东被打压的无奈?


    是企业明里迎合,暗地里和阿里打太极、和腾讯扯情怀、和京东谈品牌的策略?


    是新零售操盘人对各种新的引流手段、新技术、数据的期待与失望?



    是,也不是。


    透过“真相”活动的两万个门店,我们看到了零售进化的滚滚浪潮。


    而“进化”是个很空洞的词,我们只能先看现象,再分析本质。


    这些进化的“表象”包括但不限于:


    社交能力。以前品牌零售企业连打折都要找个听上去高高在上的理由,对类似微商的裂变式玩法更是避之不及。


    而现在,或多或少的在尝试社交电商的某些玩法。


    社交电商不一定很高大上,完全可以结合企业能力、行业,轻巧的开始。


    可以像蒙牛那样高举高打的纯微商模式,可以学一些快消企业做基于终端导购的二级分销,如果有门店基础,也可以尝试基于门店的社交电商。先不说投入多少和中间的各种不确定性(包括政策层),基本都有新的增量。


    以餐饮行业为例,很多尝试让消费者加店长个人微信的门店,门店业绩甚至可以提升30%。


    以新媒体运营为代表的内容能力。很明显,这个时代会搞事情的企业明显占便宜,例如杜蕾斯和江小白。


    所以聪明的企业都知道要先种草,再到特定圈层传播,最后收割,形成闭环。


    高颜值的门店和产品。颜值即正义,就跟谈恋爱一样,长得好看永远是优势。门店升级已经从网红店和咖啡店这些体验型门店,蔓延到时尚鞋服、快餐等多种业态。这个过程企业决心之大让人惊讶,例如很多人认为非常传统的波司登,新开的门店就非常性感。


    还有很多进化的现象,不一一列举。


    但这些就足以决定胜负么?


    社交是很重要,但中国真的是个非常独特恐怖的战场。


    当我们的品牌零售企业意识到社交的力量时,其实社交的红利正在被一些你们不知道的人疯狂收割,一二线城市已经被割了好几茬,现在正在割向3、4以及5、6线城市。


    以前微商2年10亿的神话已经成为真正的神话,难以复制。


    社交的流量马上枯竭,连微商的起盘都越来越难,更不要说文质彬彬的品牌零售企业。


    请记住,社交只是增量,不是决定性力量。


    新媒体确实曾经很牛逼。


    但高大上的新媒体运营就能转化成销量么? 杜蕾斯和冈本的销量谁高谁低,营销效率谁高?江小白的销量能拼得过红星二锅头?


    而且,你的新媒体运营能力能比得上杜蕾斯和江小白? 多数企业每个月几千到几万的新媒体运营成本,换来的只是寥寥无几的点击率,变成了自嗨和鸡肋。


    更何况,现在的95后和00后正在快速逃离微信。微信在这些小朋友眼中,正沦为“爸爸妈妈的地盘”。


    新媒体不代表流量,而流量又正在快速碎片化。企业刚搞懂微信和微博怎么回事,抖音这些新的媒体又出现了,企业要不要跟? 怎么跟?


    我们眼中的“新媒体”,正在快速沦为“传统新媒体”。


    又如高颜值门店。确实,高颜值门店曾经,包括现在,都是吸引消费者的利器。高逼格门店(有意识的拍照点设计)+雇人排队打卡+线上软文,是造就网红店的标准打法。


    但当大家都学会了装逼时,消费者逐步审美疲劳,于是大家又站在了同一起跑线,接下来怎么办?


    何况,高颜值往往意味着高成本,以及高概率的低坪效。



    为什么我们做了这些事情,但还是无法脱颖而出?


    因为社交、内容、体验这些能力重要,所以才变成了普遍的基本能力。


    而大家都有的基本能力,只是生存的保障,还不是脱颖而出的武器。


    这就是零售的进化。


    真正杀出重围的武器是,你和组织掌握这些能力的速度有多快,对进化本质的理解有多深。


    也就是,你和企业,有没有后文将要提到的“基因”。


    3进化,导致传统方法论失效


    举个新品牌/产品上市(后文简称“新品上市”)的例子。


    以前新品上市的标准流程如下图,简单来说就是:通过调研形成假设->调研验证->市场策略->市场执行。


    这是大大小小广告公司帮企业做新品上市的工作模型,逻辑貌似很严密。


    但很可惜,这个模型正被越来越多的企业弃用。


    成本高、周期长当然是重要原因,中国市场这么残酷的竞争,半年甚至1年才上市,女朋友都要变心了,更不要说这几十万甚至上千万投入能产出多少收益,大家心里都没底。


    另外一个原因,是“调研”这种验证方式。大家问问周围的90后,当有人找他们做线上、线下调研的时候,他们是什么反应?高概率只是“呵呵”一笑。这种调研得出的数据对决策有意义吗?


    很多做零售的朋友,都把希望寄托在专家身上,希望专家给自己指出一条路,想出一个石破天惊的营销点子,一句让人就过目不忘的slogan。


    但可惜,专家也是人,无非是受过更好的训练,有过更多的经验。


    而这些经验,在消费者面前根本不值一提。


    真正的验证,是在一个真实的场景中卖出来的,而不是通过调研和问卷问出来的。


    就像我的朋友,波司登的朱爱国朱总讲的一句话:东西好不好,谁最清楚?导购和工厂。能不断补货的,就是好产品。

    于是,现在有了新的新品上市模型。下面是个例子。本图仅供参考,机械模仿的一切后果请自负。


    当企业没办法像乔布斯那样做个引导消费者的品牌时(这是个重要前提),如何更快、更好、更低成本的迎合消费者,就变成了成败的关键。


    这个图的本质其实是把互联网行业的MVP(最小可行产品,Minimum Viable Product)理念应用到了零售行业。


    例如:


    提炼出产品的核心卖点,预设几个目标人群,去目标人群出没的地方找些人小规?;ザ?,完善产品。完善的过程中,自然而然的形成了社群,找到了超级用户。


    价格怎么定,宣传话术怎么说比较好,一样的,直接去目标人群在的地方卖卖看。


    有问题,马上回过头来改,再进一步去卖卖看。


    逐步改进, 逐步放大这种基于销售测试的流量。


    如果卖不动怎么办呢?


    如果几轮优化后还是如此。


    那很简单,早死早超生!


    至少可以枪毙掉绝大多数不靠谱的东西,节约后面大量的潜在损失。


    天下武功,唯快不破!


    快速了解趋势,快速设计产品,快速概念测试、价格测试、渠道测试。。。。。。


    优秀的零售企业,都会从流程、系统、组织架构等各个维度,加快整个产业链的速度。


    虽然达不到互联网的速度,但也要比竞争对手更高效(不一定是绝对的快),降低试错成本。


    而前面提到的社交能力、内容能力等,也是这种唯快不破的新方法论得以执行,新品能够脱颖而出的核心能力。


    还有更多我们曾经觉得那么正确、那么高大上的理论正在崩塌!


    4零售的增长,已经从对新流量的争夺,转向了流量的全生命周期运营


    中国多数零售企业口口声声在乎自己的会员,但其实他们是自私的。


    他们希望的是消费者对自己忠诚,而自己对消费者是绝对的不忠诚。


    他们可以为拉新支付几十甚至几千的成本,但对于老的会员,往往只舍得赠送一点鸡肋的小东西。


    90%的企业所谓的营销,都是为了拉新,而不是真正服务自己的会员。


    社交裂变、开新店、跨界合作、线上线下投放,本质上都是为了拉新。


    而与此对应的,中国绝大多数的CRM厂商,本质上也只做两件事情,一个是以订单为基础的销售功能,另外一个就是以优惠券为核心的促销功能。


    怎么提升流量的转化?不断的发优惠券,创造更多花样、更精准的发优惠券。


    怎么提升客单价?幸好中国多数零售企业还没有互联网企业的那种大数据能力,不然提升客单价的做法一定是大数据杀熟。


    在流量红利存在的时候,这些玩法没问题,总归可以增长,无非是快慢问题。


    但当流量枯竭的时候,企业会突然发现增长陷入瓶颈。


    因为看上去自己在玩流量,但其实是在浪费新流量,并没有流量/消费者的持续运营能力。


    以拉新为主的增长,和基于流量持续运营的增长,所需的能力差异极大。


    在流量枯竭的时代,流量的匹配性比流量的数量更重要,而信任才是最大的流量。


    基于信任,挖掘老客户的终身价值(CLVM,Customer Lifecycle Value Management),基于已有客户的NPS推荐和转发,才是更稳定和长期的增长动力。


    道理很简单,都花了那么大代价获得一个客户,为什么不想办法把这个客户的价值尽量挖掘出来呢?


    企业必须建立和运营自己私域流量。


    谈恋爱的前期投入,如果不能平摊到持续的婚姻中,成本都是很高的。


    5零售的竞争,从营销,正深化到产品层,甚至运营和供应链层


    多数企业对零售竞争的理解,还停留在营销层次。


    而所有的营销,无非是更高效的,在消费者出现的地方,在恰当的时间点,用消费者喜欢的方式,和消费者沟通。


    营销能力,也是相对比较容易学习的能力,所以,正逐步成为企业的标准竞争力。


    而仅凭标准能力,前面反复提到过,是无法杀出新天地的。


    于是,越来越多的竞争,下沉到了产品层次(颜值+实力,统称产品力)。


    例如一个叫“三顿半”的咖啡品牌,将冷萃咖啡做成了即溶,这是工艺的创新,因为冷萃的口味很好,但传统工艺很难做成即溶。


    然后做了包装创新,从1号咖啡到6号咖啡,都是高颜值的小罐装。


    因为这种工艺和包装创新,自然而然的形成了互动型营销。例如官方推荐的冷萃咖啡是加冰水、牛奶、气泡水这些,而消费者自发的做了很多别的尝试,例如加葡萄酒,然后自发形成了传播。


    这就是产品力。


    基于这种产品力,三顿半咖啡18年9月天猫店开业,18年双11就做到了国产咖啡品牌第一,双12全球咖啡品牌第二。


    有了强大的产品力,营销水到渠成,否则就是无米之炊。


    可喜的是,现在越来越多三顿半这种高产品力+温暖营销的产品出现。


    而更加残酷的是,在某些行业,竞争已经下沉到了供应链和运营层次。


    中国的消费者是最挑剔的,光有产品品质、高颜值、好的环境和服务还不够,必须还要有性价比。而性价比则来自于高效的供应链,甚至上下游产业链的整合,以及更高效的运营。


    而这,涉及到系统、新的组织架构、全新的利益分配体系等等。


    这种供应链和运营层次的能力,才是真正的杀手锏。


    所以我们企业要想想,你在的战场,正处在哪个层次的竞争?你的突破口在哪里?


    6孕育真正零售新物种的基因


    现在,我们可以再看看新物种。


    造词大师们会告诉你“新物种”是多么美好,却不会告诉你背后的事实多么残酷。


    于是,这几年我们看到了各种各样所谓的新物种,如王老吉的线下店、百联的RISO等等。


    但这些新物种中有持续生命力的极少。


    为了成为新物种而成为新物种,后来都会很累很累。


    为了看上去是新物种,会拼凑各种低ROI的场景设计。


    会硬性拼凑各种业态。


    会围绕所谓消费者需求进行各种品类扩展。



    进化的翅膀是无法通过手术嫁接的,一定是具有这个基因后,自己长出来的。


    零售的进化同样如此。


    进化的基因来自两个层面。


    1、零售人的进化


    零售以前的进化太慢,而且部门割裂。


    一个零售人可以差不多10年做一样的事情,也不用关心别的部门在干什么。


    而现在,做事情的广度、深度,特别是速度,都已经天翻地覆。


    所谓广度,是综合能力。


    现在一个典型的市场活动,往往涉及到线上和线下门店联动、市场和IT联动,甚至有的公司,在产品策划阶段,就会让市场和IT团队介入。


    不说成为全才,至少要和对方有基本的共同语言吧。


    而负责人的这种综合能力,是调动公司资源的关键。而能否调动全公司的资源,也是一个个项目能否成功的关键。


    所谓深度,是指在个人专业领域的更新频率以及深入度。


    例如营销,从传统的营销,进化到新媒体营销,然后是基于数字的全渠道营销。


    例如体验设计,从堆砌和自嗨式的场景设计,到基于用户体验的创新设计,从设计门店的时候,就开始规划消费者的全生命周期运营。毕竟,吸引消费者进店只是完成了从0到1这一步,而赚钱是要靠从1到100的持续运营。


    还有数据,现代的零售人越来越多的基于数据进行决策,而不是传统的经验思维。


    这种同时在广度和深度两个维度快速学习的过程,非常痛苦,也充满了不确定感和不安全感。


    但同样的,谁能在这两个维度冲出来,谁就可以成为未来零售组织挑大梁的人。


    这种人不问出身和背景,可能是市场部的人,可能是销售,也可能是以前大家都认为不大可能的IT。


    所以,这是最糟的时代,也是最好的时候。具有这种野蛮学习基因的全新零售人,将拥有最广阔的舞台。


    2、零售组织的进化


    既然舞台和观众一直在变,那对于企业来说,适应变化的能力才是核心的DNA。


    这其实是一句废话,真正的关键是:


    如何识别变化中的不变,高效应对变化。


    因为企业和人不一样,无法说变就变,所以识别变化背后的共性,才是对企业真正的考验。


    就如新零售的IT系统进化出了“中台”的概念,我认为未来企业的能力也会变成以中台为支撑的多层能力模型。


    表层是一种柔性能力,其特性就是疯狂的拥抱变化,发现并利用一切红利,就跟当年拥抱微信,现在拥抱短视频、社交电商一样。


    时代在进步,还是不断会有些流量红利出现的,抓得早的人,总归占便宜。


    中层是至关重要的能力中台。


    就如流量阵地不断变化,但背后的运营能力其实是共通的。


    抖音可能明年不火了,但视频内容哪里都需要; 微信的流量是闭塞的,但小红书需要种草了。


    企业需要识别表层能力背后的共性,将之固化成运营能力,包括产品、内容、营销、服务等等运营性的能力。


    最底层的能力是供应链、系统等基础能力,这些能力需要时间和资源的浇灌才能沉淀下来。


    但也有一些底层能力,是随着零售的进化而孕育的全新能力。


    例如数据驱动的文化,从高层到基层如何培养数据思维,做到数据驱动型零售企业?数据不仅仅是大企业的事情,无数案例证明了,具有数据思维的初创零售企业也更容易杀出重围。


    又如全新的激励体系。现在的时代,企业需要优秀的人才,但优秀的人才可以不需要企业。前面说到的那些好不容易培养出来的,具备新物种基因的全新零售人,怎么留住他们?


    毕竟,人没了,啥都没了。


    只有靠全新的激励体系。关于人的层面,不仅仅是阿米巴和常规的股权激励,会有大量的创新。


    7一点感触


    对于玩弄概念的人,新零售是一张皮,人人皆可披之,但注定披不了太久!


    当流量枯竭,营销工具成为标配,一切又将返璞归真,回归本质!


    零售就应该是温暖的,零售的进化也是自然而必然的。


    只要不随概念起舞,这两年的混乱其实孕育着大量的机会。


    根据自己的位置,找到一个切入口,抓本质,抓效率,有这个意识,不断提高,就足以超越很多同行了。


    例如社交电商,微商和纯社交电商确实难了,但基于门店的社交电商呢?


    这种点其实蛮多的。


    想的太多,心太大,反而死得快。


    从个人角度,我相信,零售的进化,是用理性的系统,带给消费者感性的快乐!


    我也相信,具有全新基因的人和组织,终将打破现有的游戏边界,开启全新的零售战场,成为真正的新物种!

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